TS HUỲNH THANH ĐIỀN

 

Tóm tắt: Tái cấu trúc doanh nghiệp (TCR) là quá trình thay đổi chiến lược, hoạt động, tài chính, hoặc tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả, khả năng sinh lời và khả năng cạnh tranh. TCR được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố như suy giảm hiệu suất, thay đổi môi trường kinh doanh, sáp nhập & mua lại. Quá trình TCR đòi hỏi phân tích thực trạng kỹ lưỡng, xác định mục tiêu, xây dựng lộ trình bài bản và tổ chức thực hiện hiệu quả. Vai trò lãnh đạo mang tính quyết định, đòi hỏi tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và linh hoạt. Kiểm soát chặt chẽ nguồn lực, tiến độ và rủi ro là yếu tố bảo chứng thành công. TCR thành công giúp doanh nghiệp thích nghi với biến động, tối ưu hóa hoạt động, và tạo nền tảng cho tăng trưởng bền vững. Tuy nhiên, TCR cũng tiềm ẩn rủi ro, đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ lưỡng và thực thi quyết liệt từ toàn bộ tổ chức.

Từ khóa: Tái cấu trúc doanh nghiệp, dấu hiệu tái cấu trúc, chiến lược tái cấu trúc.

Nguồn: Huỳnh Thanh Điền (2024). Tái cấu trúc: Lối thoát cho doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng. Đăng tải tại: http://huynhthanhdien.com/chuyen-de/tai-cau-truc-loi-thoat-cho-doanh-nghiep-vuot-qua-khung-hoang-phan-2.html

 

PHẦN 2

 

TỔ CHỨC THỰC HIỆN TCR

Tổ chức thực hiện hiệu quả là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại của quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp. Không chỉ đơn thuần là việc triển khai kế hoạch, tổ chức thực hiện TCR đòi hỏi sự tham gia đồng bộ, nhịp nhàng của mọi cấp độ trong doanh nghiệp, từ ban lãnh đạo cấp cao đến từng cá nhân nhân viên.

Vai trò của Ban Lãnh Đạo:

Ban lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc định hướng, dẫn dắt và truyền cảm hứng cho toàn bộ quá trình TCR:

- Kiến tạo tầm nhìn: Xây dựng và truyền đạt tầm nhìn rõ ràng về mục tiêu, lợi ích và kết quả mong đợi của TCR. Lãnh đạo cần truyền tải một cách thuyết phục lý do "vì sao" của TCR, tạo ra sự đồng thuận và khuyến khích tinh thần chủ động tham gia thay đổi (Kotter, 1996)

- Huy động cam kết: Thúc đẩy sự tham gia tích cực, xây dựng tinh thần đồng đội, tạo động lực cho toàn bộ tổ chức hướng đến mục tiêu chung. Cam kết của Ban Lãnh Đạo là yếu tố tiên quyết để tạo dựng niềm tin và thúc đẩy sự tham gia nhiệt tình của nhân viên trong quá trình TCR (John P. Kotter, 2012)

- Phân bổ nguồn lực: Đảm bảo cung cấp đầy đủ nguồn lực (nhân lực, tài chính, công nghệ...) để triển khai TCR một cách hiệu quả. Thiếu hụt nguồn lực là một trong những nguyên nhân phổ biến khiến TCR thất bại. Ban Lãnh Đạo cần ưu tiên và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý cho quá trình chuyển đổi (Balogun & Hope Hailey, 2008)

- Giám sát và điều chỉnh: Theo dõi sát sao tiến độ TCR, kịp thời đưa ra điều chỉnh, hỗ trợ giải quyết khó khăn, vướng mắc phát sinh. Quá trình TCR hiếm khi diễn ra suôn sẻ tuyệt đối. Ban Lãnh Đạo cần sẵn sàng thích ứng, điều chỉnh kế hoạch và quyết định nhanh chóng để đảm bảo TCR diễn ra thuận lợi." (Sirkin, Keenan, & Jackson, 2005)

Vai trò của các phòng ban/nhóm chức năng:

Mỗi phòng ban/nhóm chức năng cần chủ động tham gia, phối hợp chặt chẽ để triển khai TCR trong phạm vi và trách nhiệm của mình:

- Hiểu rõ vai trò: Mọi thành viên trong doanh nghiệp cần hiểu rõ vai trò, trách nhiệm của mình trong quá trình TCR.

- Phối hợp hiệu quả: Tăng cường trao đổi thông tin, phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban/nhóm chức năng để tránh chồng chéo, lãng phí.

- Thực thi linh hoạt: Sẵn sàng thích nghi với thay đổi, chủ động đề xuất giải pháp cho những vấn đề phát sinh trong quá trình TCR.

Thúc đẩy sự tham gia của nhân viên:

Nhân viên là nhân tố quan trọng quyết định thành công của TCR. Doanh nghiệp cần tạo môi trường thuận lợi để khuyến khích sự tham gia tích cực của nhân viên:

- Truyền thông minh bạch: Cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời về TCR đến toàn bộ nhân viên. Lắng nghe và giải đáp: Tạo cơ hội để nhân viên đóng góp ý kiến, đặt câu hỏi và bày tỏ lo lắng của mình.

- Đào tạo và phát triển: Trang bị cho nhân viên những kiến thức, kỹ năng cần thiết để thích ứng với thay đổi. Ghi nhận và khen thưởng: Ghi nhận và khen thưởng xứng đáng những đóng góp tích cực của nhân viên trong quá trình TCR.

Tổ chức thực hiện TCR hiệu quả đòi hỏi sự nỗ lực đồng bộ của toàn bộ tổ chức, từ Ban Lãnh Đạo đến từng cá nhân. Bằng cách tạo dựng sự đồng thuận, phân bổ nguồn lực hợp lý và khuyến khích sự tham gia tích cực của nhân viên, doanh nghiệp có thể vượt qua thách thức, tối ưu hoạt động và thành công trong dài hạn.

 

LÃNH ĐẠO TÁI CẤU TRÚC

Trong bối cảnh kinh doanh biến động không ngừng, tái cấu trúc doanh nghiệp (TCR) trở thành chiến lược sống còn, giúp doanh nghiệp thích nghi và phát triển bền vững. Vai trò của lãnh đạo trong TCR không chỉ đơn thuần là người dẫn dắt, mà còn là kiến trúc sư cho sự thay đổi, là người truyền lửa và tạo động lực cho toàn bộ tổ chức.

Thách thức đối với nhà lãnh đạo TCR:

- Kháng cự từ thay đổi: Bản chất con người là e ngại sự thay đổi. Nhà lãnh đạo cần vượt qua rào cản tâm lý, tạo sự đồng thuận và thúc đẩy tinh thần chủ động tham gia từ nhân viên. Theo Kotter (1996): “70% nỗ lực thay đổi thất bại do thiếu sự ủng hộ từ nhân viên”.

- Môi trường kinh doanh bất ổn: Thị trường biến động, cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi nhà lãnh đạo TCR phải nhanh nhạy, linh hoạt trong quyết định và hành động. Lãnh đạo trong thời đại chuyển đổi cần phản ứng nhanh nhạy, thích nghi linh hoạt và đưa ra quyết định kịp thời để nắm bắt cơ hội và vượt qua thách thức (Bolden, 2004)

- Thiếu hụt nguồn lực: TCR thường đòi hỏi nguồn lực lớn về tài chính, nhân lực, công nghệ... Nhà lãnh đạo cần phân bổ nguồn lực hợp lý, sử dụng hiệu quả để tối ưu hóa quá trình TCR. Phân bổ nguồn lực thiếu chiến lược là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của TCR (Balogun & Hope Hailey, 2008)

Yếu tố then chốt cho lãnh đạo TCR thành công:

- Tầm nhìn và truyền thông: Xây dựng tầm nhìn rõ ràng, thuyết phục về mục tiêu của TCR và truyền đạt mạnh mẽ đến toàn bộ tổ chức. Truyền thông hiệu quả là chìa khóa để tạo sự đồng thuận, thúc đẩy sự tham gia và giảm thiểu kháng cự từ thay đổi (Armenakis & Harris, 2009)

- Khả năng truyền cảm hứng: Tạo động lực, khơi gợi niềm tin và truyền cảm hứng cho nhân viên cùng nỗ lực vì mục tiêu chung. Lãnh đạo truyền cảm hứng có khả năng thúc đẩy nhân viên vượt qua khó khăn, cống hiến hết mình vì sự thành công của tổ chức (Bass, 1985)

- Linh hoạt và thích nghi: Nhanh nhạy nắm bắt thực tế thay đổi, điều chỉnh chiến lược và phương pháp tiếp cận cho phù hợp với tình hình mới. Trong bối cảnh kinh doanh biến động như hiện nay, linh hoạt là yếu tố sống còn đối với mọi nhà lãnh đạo (Yukl, 2010)

- Ra quyết định dứt khoát: Phân tích tình huống nhanh chóng, đưa ra quyết định kịp thời, chính xác và chịu trách nhiệm với quyết định của mình. Ra quyết định chính là thước đo bản lĩnh của người lãnh đạo. Quyết định chậm trễ, thiếu quyết đoán hoặc sai lầm có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng (Drucker, 1967)

- Xây dựng đội ngũ: Tuyển chọn, bố trí và phát triển đội ngũ nhân sự có năng lực, chia sẻ tầm nhìn và sẵn sàng đồng hành cùng doanh nghiệp trong quá trình TCR. Thành công của nhà lãnh đạo phụ thuộc rất lớn vào khả năng xây dựng và phát triển đội ngũ của họ (Maxwell, 2007)

Lãnh đạo TCR là một thách thức lớn, đòi hỏi nhà lãnh đạo không chỉ có tầm nhìn, bản lĩnh mà còn phải là người truyền cảm hứng, linh hoạt và biết cách kết nối và phát huy sức mạnh tập thể. Bằng cách trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng và phương pháp lãnh đạo hiệu quả, nhà lãnh đạo sẽ dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua sóng gió, thành công trong hành trình TCR và phát triển bền vững trong tương lai.

 

KIẾM SOÁT QUÁ TRÌNH TCR

Kiểm soát là yếu tố không thể thiếu để đảm bảo quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp (TCR) đạt được mục tiêu đề ra. Kiểm soát TCR không chỉ đơn thuần là giám sát hoạt động, mà còn là việc thiết lập hệ thống đo lường hiệu quả, kịp thời phát hiện sai lệch, điều chỉnh kế hoạch và tối ưu hóa nguồn lực.

Vai trò của kiểm soát TCR:

- Đảm bảo bám sát mục tiêu: Giúp doanh nghiệp theo dõi sát sao tiến độ TCR, so sánh kết quả thực hiện với mục tiêu ban đầu, từ đó điều chỉnh kế hoạch để đảm bảo TCR đi đúng hướng.Thiếu hệ thống kiểm soát hiệu quả, TCR dễ đi chệch hướng, lãng phí nguồn lực và không đạt được kết quả như mong muốn (Mintzberg, 1994)

- Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực: Kiểm soát TCR giúp doanh nghiệp phân bổ và sử dụng nguồn lực (nhân lực, tài chính, thời gian...) một cách hiệu quả, tránh lãng phí và tối ưu hóa chi phí. Kiểm soát chặt chẽ ngân sách, tiến độ và chất lượng công việc là chìa khóa để TCR đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất (Kerzner, 2017)

- Giảm thiểu rủi ro: Kiểm soát TCR giúp doanh nghiệp sớm phát hiện và phòng ngừa rủi ro, đồng thời đưa ra biện pháp xử lý kịp thời khi rủi ro xảy ra, hạn chế thiệt hại và đảm bảo TCR diễn ra suôn sẻ. Kiểm soát rủi ro hiệu quả là yếu tố sống còn đối với thành công của TCR. Doanh nghiệp cần chủ động dự đoán, đánh giá và lập kế hoạch ứng phó với các rủi ro tiềm ẩn (Kaplan & Mikes, 2012)

- Nâng cao trách nhiệm giải trình: Kiểm soát TCR giúp thiết lập hệ thống giám sát, báo cáo minh bạch, từ đó nâng cao trách nhiệm giải trình của các cá nhân, phòng ban liên quan đến quá trình TCR. Hệ thống kiểm soát minh bạch, rõ ràng giúp nâng cao trách nhiệm của mỗi cá nhân, góp phần vào thành công chung của toàn bộ quá trình TCR (Ouchi, 1979)

Các nội dung kiểm soát chính:

-  Kiểm soát mục tiêu: Theo dõi tiến độ thực hiện so với mục tiêu TCR đã đề ra, đánh giá hiệu quả và mức độ hoàn thành mục tiêu.

-  Kiểm soát nguồn lực: Giám sát việc phân bổ, sử dụng nguồn lực (nhân lực, tài chính, thời gian, công nghệ...) cho TCR.

-  Kiểm soát tiến độ: Đảm bảo TCR được thực hiện đúng tiến độ, kịp thời phát hiện và xử lý những chậm trễ.

- Kiểm soát chất lượng: Đảm bảo các hoạt động TCR được thực hiện đúng quy trình, đạt tiêu chuẩn chất lượng đề ra.

- Kiểm soát rủi ro: Giám sát, đánh giá và kiểm soát các rủi ro liên quan đến TCR.

Công cụ và phương pháp kiểm soát:

- Bảng chỉ số hiệu suất (KPI): Thiết lập hệ thống KPI đo lường hiệu quả hoạt động của TCR trên các khía cạnh khác nhau.

- Báo cáo định kỳ: Yêu cầu các cá nhân, phòng ban liên quan báo cáo định kỳ về tiến độ, kết quả và vướng mắc trong quá trình TCR.

- Họp đánh giá: Tổ chức các buổi họp định kỳ hoặc đột xuất để đánh giá tiến độ, giải quyết vướng mắc và điều chỉnh kế hoạch.

-  Kiểm toán nội bộ: Thực hiện kiểm toán nội bộ để đánh giá tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát TCR, từ đó đưa ra giải pháp cải tiến.

Kiểm soát là một yếu tố không thể thiếu trong quá trình TCR, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo TCR diễn ra thuận lợi, đạt được mục tiêu đề ra và mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.

 

KẾT LUẬN

Tái cấu trúc doanh nghiệp là một quá trình phức tạp nhưng cũng đầy tiềm năng, đặc biệt quan trọng trong bối cảnh kinh tế bất ổn và khủng hoảng. TCR mang đến cơ hội để doanh nghiệp "lột xác", tối ưu hóa hoạt động, nâng cao hiệu quả, khả năng sinh lời và khả năng cạnh tranh.

Bài viết đã phân tích sâu về bản chất TCR, từ nhận diện dấu hiệu đến xác định mục tiêu, lộ trình triển khai, tổ chức thực hiện, vai trò lãnh đạo và hệ thống kiểm soát. Thông qua việc nghiên cứu các tài liệu khoa học, ấn phẩm chuyên ngành và báo cáo thống kê uy tín, bài viết đã cung cấp một cái nhìn toàn diện và thực tiễn về TCR, giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về thách thức, cơ hội và giải pháp cho hành trình chuyển đổi này.

TCR thành công phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó vai trò lãnh đạo và sự tham gia đồng bộ của toàn bộ tổ chức mang tính quyết định. Doanh nghiệp cần chuẩn bị kỹ lưỡng, xây dựng kế hoạch chi tiết, thực hiện quyết liệt và kiểm soát chặt chẽ để đảm bảo TCR diễn ra thuận lợi và đạt được mục tiêu đề ra.

Mặc dù TCR tiềm ẩn nhiều rủi ro, nhưng trong bối cảnh khủng hoảng, TCR không chỉ là lựa chọn tối ưu mà còn là con đường sống còn cho nhiều doanh nghiệp. Bằng sự nỗ lực, quyết tâm và ứng dụng nhanh nhạy, linh hoạt các giải pháp TCR, doanh nghiệp hoàn toàn có thể vượt qua giai đoạn khó khăn, tái tạo năng lực cạnh tranh và thành công trong dài hạn.

 

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Aaker, D. A. (1996). Building strong brands. Free Press.

Armenakis, A. A., & Harris, S. G. (2009). Reflections: Our Journey with the Change Resistance Scale. Journal of Change Management, 9(4), 433-448.

Bain & Company. (2020). Transform to Grow.

Balogun, J., & Hope Hailey, V. (2004). Exploring Strategic Change. Prentice Hall.

Balogun, J., & Hope Hailey, V. (2008). Exploring Strategic Change. Prentice Hall.

Balogun, J., & Hope Hailey, V. (2008). Exploring Strategic Change. Prentice Hall.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press.

Beer, M., & Nohria, N. (2000). Cracking the code of change. Harvard Business Review, 78(3), 133-141.

Bolden, R. (2004). What is leadership? Leadership south west research report, 1, 1-14.

Brealey, R. A., Myers, S. C., & Allen, F. (2011). Corporate finance. McGraw-Hill Irwin.

Chopra, S., & Meindl, P. (2015). Supply chain management: Strategy, planning and operation. Pearson Education.

Christensen, C. M. (1997). The Innovator's Dilemma. Harvard Business Review Press.

Collins, J. (2001). Good to Great. HarperBusiness.

Deloitte. (Hàng năm). Global Corporate Restructuring Survey.

Drucker, P. F. (1967). The effective executive. Harper & Row.

Elkington, J. (1997). Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century business. Capstone.

Galpin, T. J., & Herndon, M. (2014). The complete guide to mergers and acquisitions: Process tools to support M&A integration at every level. Jossey-Bass.

Grant, R. M. (2010). Contemporary strategy analysis: Text and cases. John Wiley & Sons.

Hamel, G., & Välikangas, L. (2003). The quest for resilience. Harvard Business Review, 81(9), 52-63.

Hammer, M., & Champy, J. (1993). Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution. HarperBusiness.

Harvard Business Review. (2017). HBR's 10 Must Reads on Change Management. Harvard Business Review Press.

Hrebiniak, L. G. (2006). Making strategy work: Leading effective execution and change. Wharton School Publishing.

Humphrey, A. (2005). SWOT analysis for management consulting. SRI Alumni Newsletter.

Huỳnh Thanh Điền. (2018). Tái cấu trúc doanh nghiệp trong bối cảnh kinh doanh mới. NXB Thông tin và Truyền thông.

John P. Kotter. (2012). Leading Change. Harvard Business Review Press.

John, M., & Harrison, J. S. (2000). Organizational problem solving as social construction: A typology of management consultants' knowledge work. Journal of Management Studies, 37(4), 495-516.

Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2008). Exploring Corporate Strategy: Text & Cases. Pearson Education.

Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2017). Exploring strategy: Text and cases. Pearson Education.

Kaplan, R. S., & Mikes, A. (2012). Managing risks: A new framework. Harvard Business Review, 90(6), 48-60.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business Review Press.

Kerzner, H. (2017). Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. John Wiley & Sons.

Kotler, P., & Keller, K. L. (2015). Marketing management. Pearson Education.

Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business Review Press.

Kotter, J. P. (2012). Leading Change. Harvard Business Review Press.

Marks, M. L., & Mirvis, P. H. (2001). Making mergers and acquisitions work: Strategic and psychological preparation. Academy of Management Perspectives, 15(2), 80-92.

Maxwell, J. C. (2007). The 21 irrefutable laws of leadership: Follow them and people will follow you. Thomas Nelson.

McKinsey & Company. (2020). How to Implement a Successful Business Transformation.

Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations: A synthesis of the research. Prentice Hall.

Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. Free Press.

Mintzberg, H. (1998). The structuring of organizations. Prentice Hall.

Ouchi, W. G. (1979). A theory of organization which incorporates the effects of technology, market and organizational form on organizational practice: An exploratory study. Administrative science quarterly, 24(4), 522-539.

Pearce II, J. A., & Robinson Jr., R. B. (2000). Corporate restructuring: Managing the process. Organizational Dynamics, 29(1), 6-20.

Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. Free Press.

Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. Free Press.

Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Doubleday/Currency.

Sirkin, H. L., Keenan, P., & Jackson, A. (2005). The hard side of change management. Harvard Business Review, 83(10), 108-118.

Teece, D. J. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 43(2-3), 172-194.

Tushman, M. L., & O'Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8-30.

Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2017). Strategic management and business policy. Pearson Education.

Wheeler, S., Reitzig, E., & Albert, I. (2019). The CEO's role in corporate transformation. McKinsey Quarterly.

Yukl, G. (2010). Leadership in organizations. Pearson Education.

 

Xem phần 1